De toekomst voorspellen? Dat betekent statistieken raadplegen, modellen doorrekenen, met de buren vergelijken….. en dan nog uitspraken doen met veel slagen om de arm. We weten er inmiddels dankzij het coronavirus allemaal van. Maar ook weten we dat het verstandig is om dat toch te doen omdat je anders voor onaangename verrassingen komt te staan.
In ons geval bijvoorbeeld: we willen of moeten wel, overgaan op AVG’s, robots of een VMS-systeem maar we hebben onvoldoende mensen met de kennis en vaardigheden die nodig zijn om daarmee te werken. En op de arbeidsmarkt zijn die ook schaars. Eén ding is zeker: het behouden en vinden van goed personeel blijft een uitdaging voor de sector!
Bij de tweede bijeenkomst van het Leernetwerk Logistiek Limburg staat de vraag centraal: welke eisen moeten we in de toekomst stellen aan ons personeel als gevolg van veranderingen in de markt, de organisatie en de toepassing van nieuwe technologieën.De deelnemers denken aan: digitale vaardigheden, kunnen samenwerken en communiceren, vaardig in proces en systeemdenken, trouble shooting, veranderingsbereidheid en met andere culturen kunnen omgaan. Dat komt aardig overeen met wat uit het onderzoek komt van de hogescholen Fontys en Windesheim. Toegevoegd worden nog: analytisch denken, people management en talenkennis (vooral Engels). Ook verwachten diverse deelnemers dat er een tweedeling in niveau-eisen zal ontstaan. Was er vroeger één profiel voor een operationele medewerker; dat worden er in de toekomst meerdere. Enerzijds zullen MBO2 functies worden uitgehold en ontstaan MBO1 functies of functies voor ongeschoolden. En anderzijds zullen meer functies ontstaan op MBO4 en hoger niveau. Dat betekent dus dat naast her-, om- en bijscholing, ook over de verdeling van taken over functies moet worden nagedacht om het werk uitdagend te houden of te maken en over job rotation.
Er zijn gewoon te weinig kandidaten en daar wordt om gestreden door te veel concurrenten. Het imago van de sector behoeft verbetering. Het niet hebben van de juiste kennis en vaardigheden lijkt, afgewogen tegen de eerder genoemde, nog niet voor velen een probleem. Wat men wel als een dreiging ziet is de vergrijzing in de bedrijven. En in dit verband is dat vooral lastig omdat ouderen veel minder affiniteit en vaardigheden hebben als het gaat om IT, terwijl jongeren daarmee opgegroeid zijn. Een belangrijk beleidsthema blijft: duurzame inzetbaarheid met aandacht voor blijven ontwikkelen en vitaliteit.
En hoe gaan bedrijven er voor zorgen dat er bij strategische keuzes, keuzes omtrent de inrichting van de organisatie en de verdeling van het werk ook gedacht wordt aan wat voor mensen met wat voor eigenschappen en kennis dat moeten uitvoeren? Dit zijn kwesties van strategische personeelsplanning (SPP) én van het betrekken van personeel (vertegenwoordigers) bij strategische besluiten. Hoe ontwikkel je en geef je vorm aan dit beleid? Welke rol heeft een HRM afdeling? Eén van de deelnemers benadrukt het belang van voortdurend in gesprek zijn met het personeel. Dat gaat over de persoonlijke situatie van een medewerker, zijn of haar toekomst, doorgroei-ambities en vitaliteit. Anderen brengen naar voren dat er goede voorbeelden zijn van mensen van verschillende generaties die elkaar helpen bij IT-problemen of juist door fysiek zware taken over te nemen. Maar er is nog wel veel verbetering mogelijk en nodig waar het gaat om het integreren in de strategische besluitvorming van vragen over ‘hoe houden we het werk uitdagend, hoe stimuleren we ons personeel om zich te ontwikkelen en hoe werven we personeel dat vaardig is voor het werk van de toekomst’.
Fietje Vaas,
Chroniqueur van Sharehouse