De Nederlandse e-commerce strijders hebben turbulente jaren achter de rug, en de meeste spelers maken nog steeds aanzienlijke groei door. Succesvolle partijen als CoolBlue, Amazon en Wehkamp hebben in het verleden kunnen aantonen dat deze groei voor een groot deel ontstaat door innovatie in marketingconcepten, klantgerichtheid, en vooral het op een innovatieve manier organiseren van de logistiek.
De komende jaren zullen we zeker nog een flinke groei meemaken in e-commerce. Maar wat als de penetratiegraad van de klassieke online retail in de komende decennia bereikt is? Iedereen die hier een antwoord op wil moet –zoals altijd- alleen maar naar het verleden kijken. De historie van de vroege e-commerce kent twee belangrijke fases:
1. Introductie: Iedereen kan vrolijk via het internet verkopen en primaire product- en assortiment-differentiatie zorgt voor voldoende onderscheid tussen spelers.
2. Consolidatie: Het eerder genoemde punt is niet meer van toepassing en de consument koopt bij de goedkoopste partij.
Het doorlopen van deze dynamiek heeft ons vandaag de dag tot het volgende punt gebracht: Er zijn grote spelers die enorme schaalvoordelen kunnen creëren. Dit zorgt ervoor dat het prijsverschil tussen deze grotere spelers minimaal is. Gaan we het zelfde fenomeen dus nog een keer zien? Waarschijnlijk niet. Uit recente onderzoeken blijkt namelijk dat de prijs een steeds kleinere rol speelt bij online aankopen.
Wie goed naar de sector kijkt ziet echter een vergelijkbare dynamiek als in het verleden: Grote spelers bedreigen concurrenten inmiddels niet meer door hun prijzen, maar door een uitbreiding in service. Bij voorbeeld op het gebied van logistieke diensten. Bol.com is sinds kort gestart met 2-uurs levering in Amsterdam, en CoolBlueFietst werkt soortgelijk. Dit zijn echter geen realistische concepten voor de gemiddelde clicks & bricks retailer. Zeker niet als zo’n retailer verglijkbare oplossingen in z’n eentje wil aanbieden. Dit heeft wederom weer te maken met schaalvoordelen, deze keer echter voor de interne kostencalculatie van de online retailer. Voor een grote speler maken de twee euro meer voor onmiddellijke levering weinig verschil. Als de kleinere speler een veelvoud aan een vergelijkbare dienst moet besteden vanwege lagere dekking en volumes, dan is dit natuurlijk wel een margekiller. Wat moet er dus gebeuren om deze ontwikkeling te voorkomen? Twee dingen:
Bij Fontys doen we veel onderzoek samen met online retailers. In gesprekken gaat het dan ook om concurrentiestrategieën. Hieruit blijkt dat de meeste webshops niet geïnteresseerd zijn in samenwerking als dit mogelijk zou kunnen leiden tot een (even groot) voordeel voor medestanders. Het motto is letterlijk “liever niets doen dan iemand anders hetzelfde gunnen”.
Als we over de grens kijken zien we wel een aantal voorbeelden waarin partijen hun groei duurzaam versterkt hebben door middel van samenwerkingsverbanden. Zalando bijvoorbeeld heeft in de beginjaren samengewerkt met Notebooksbilliger.de en op deze manier een eigen sameday netwerk opgebouwd. Een echte logistieke revolutie in die tijd.
Samenwerkingsverbanden zoals deze blijken in Nederland nauwelijks een optie. Waarom? Iedere vorm van ondernemen veronderstelt risico’s, meestal in de vorm van investeringen. Deze risico’s wil men natuurlijk zo klein mogelijk houden. Tegelijkertijd wil men wel in control blijven voor het geval dat een bepaalde onderneming succesvol word. Dit is een uitermate lastige combinatie binnen iedere samenwerking. Wie draagt het risico, en welke gevolgen heeft dit bij succes of mislukking van de onderneming? Bedrijven hebben dan ook vaak een alles of niets houding als het om deze ondernemingen gaat. Oftewel zij ondernemen alleen en het risico is draagbaar, of zij gaan een losse samenwerking aan met weinig of geen verplichtingen zodat zij ten allen tijde flexibel blijven. Een level-playing-field bestaat niet in deze samenwerkingsverbanden.
Een concreet voorbeeld voor deze denkwijze zien we bij ontwikkelingen die de komende jaren steeds belangrijker zullen worden, die echter niet door kleine spelers alleen opgepakt kunnen worden. Een voorbeeld hiervan is verpakkingsoptimalisatie. Op maat verpakkingsoplossingen zoals de CVP-500 van Neopost zijn in bulkaantallen te vinden bij de Bols van deze wereld. Ook bij grote retail merken zoals Blokker verlaten 20 procent minder trailers per dag het pand. De consument waardeert zo’n investering vanwege minder afval en een duurzamer transportproces. Hiernaast besparen de webshops op personeelskosten, verpakkingsmateriaal, opvulmateriaal en opslagruimte. Om een investering in deze machines te kunnen verantwoorden, moet de onderneming jaarlijks 250 tot 300 duizend pakketten versturen. Oplossingen zoals deze blijven dus wel een flinke investering voor het merendeel van de retailers, zeker als eerdergenoemde ordergetallen niet door een partij afgehandeld kunnen worden.
Onderzoek van de Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek in samenwerking met de University of Plymouth (UK) heeft echter kunnen aantonen dat een gecentraliseerd verpakkingsproces van meerdere retailers met eigen warehouse-operatie in dezelfde regio rendabel kan zijn. Enerzijds ontstaan additionele kosten voor het transport van onverpakte producten naar een verpakkings- en verzendlocatie (bij voorbeeld in bakken of de primaire productverpakking). Anderzijds kunnen vervolgens meerdere gebruikers op bovengenoemde kosten besparen. Er valt zelfs nog meer te besparen: bij een gezamenlijk volumecontract met de vervoerder zijn voor al deze gebruikers de verzendkosten lager dan wanneer elke partij een eigen contract zou hebben.
Ook aan verticale samenwerking is er kennelijk gebrek in de online retail. Retailers klagen over strenge en inflexibele pakketvervoerders met te hoge tarieven en weinig ambitie voor samenwerking. Dit heeft met een aantal omstandigheden te maken: Enerzijds leiden minimale prijsverschillen bij vervoerders nog steeds tot meer volume, en worden vervoerders dus direct hierin gestimuleerd. Anderzijds is men constant met capaciteitsuitbreidingen bezig en kan men volgens eigen uitspraak minder investeren in alternatieve leveropties; nieuwe technologieën en samenwerkingsconcepten. Dit is aantoonbaar door een daling in de effectieve winstmarges van vervoerders in de laatste jaren.
Ook op dit niveau kan optimalisatie van verpakking tot voordelen voor beide partijen leiden: De vervoerder bespaart namelijk als de retailer kleinere pakketten aanlevert. Berekeningen laten zien dat er (voor beide partijen samen) bij een volumereductie van 20 procent zo’n 0,10€ op een pakketje te besparen valt. Dit komt door minder collectieritten en interhub-transporten tussen sorteercentra, en dus een betere benutting van beschikbare capaciteiten in het pakketnetwerk.
In de huidige praktijk worden online retailers afgerekend per kilo of aantallen. Er is dus geen directe prikkel voor de retailer om het pakketvolume te reduceren. Dit is omdat zij geen goed beeld hebben van de financiële business case rondom deze situatie. Vervoerders benadrukken echter dat tarieven wel bepaald worden op basis van gemiddeld gewicht en volume, een vaste en heldere rekenmethodiek is echter niet hun doelstelling. Volgens de vervoerder is de reden hiervoor de retailer. Deze kan niet meer eenvoudig zijn verzendkosten voorspellen, bijvoorbeeld bij veranderingen in het assortiment of verpakkingsmiddelen.
Ook in dit geval wordt er dus met de vinger naar elkaar gewezen, en is men meer gefocust op het korte termijn voordeel dan de lange termijn winst.
Nu moeten we ons gaan afvragen wat dit soort gedrag op de lange termijn oplevert, ongeacht de groei en ongeacht de constante euforie in de online retail. Uit onderzoeken weten we inmiddels dat meer dan 50 procent van alle pakketzendingen in de online retail afkomstig is van 10 online spelers.
Als we in de toekomst een monopolistische online retail willen, waar de top-5 spelers meer dan 80 procent van de volumes in handen hebben, dan moeten we zeker gewoon doorgaan zoals nu. Als alternatief kunnen we kiezen voor een divers landschap waarin kleine spelers het door eerlijke samenwerking net zo goed doen als de grote spelers. Een landschap waarin iedere startup kan aanhaken bij innovatieve concepten en diensten, en waar de gemiddelde webshop ondersteund wordt in de uitbreiding van aantrekkelijke diensten door andere medestrijders.
In de online retail roepen we graag “uiteindelijk beslist de klant”. Lekker makkelijk, toch? Uiteindelijk beslissen retailers vooral zelf. Gaan zij samenwerken met medestrijders die misschien overlap hebben met hun eigen doelstellingen, of isoleren zij zich zelf zowel in de positieve als negatieve zin van het woord? Als we kijken naar het verleden zien we dat dit tot nu toe altijd de verkeerde conclusie was. En toch is het grootste deel van de partijen hiermee bezig.
Nu wachten we weer tot een andere partij de eerste stap zet. In zijn eentje. We zeggen dat twee-uurs levering geen zin heeft omdat de consument er niet om vraagt, totdat op grote schaal het tegendeel is bewezen en proberen we toch maar iets te doen waar geen risico aan verbonden is. Iets dat een ander geen voordeel geeft. Iets waar we zelf controle over hebben. We wachten tot de markt het zelf gaat regelen. Wie zegt dan ook dat e-commerce is ontstaan door het nemen van risico’s en riskante investeringen…
Blog Fontys Venlo: 'Een pleidooi voor meer samenwerking in de online retail – Waarom we met z’n allen fout bezig zijn'